Tendo em vista assegurar uma gestão eficaz e eficiente da sua carteira de clientes, as empresas devem desenvolver novas soluções que, de uma forma integrada, sejam capazes de dar resposta às necessidades e expectativas individuais dos clientes. Esse é o papel do Customer Relationship Management ( CRM).

O CRM é uma abordagem electrónica integrada que tem por objectivo criar, desenvolver e incrementar relações duráveis e estreitas com os clientes, de uma forma eficiente e rentável.

Esta definição coloca em evidência que o CRM possui duas componentes:

de marketing – na medida em que o CRM tem por finalidade não só a aquisição de novos clientes mas, mais importante do que isso, permitir a manutenção dos clientes actuais de forma rentável.

tecnológica – uma vez que assenta no uso eficiente das tecnologias de informação.

PRINCÍPIOS DO CRM SEGUNDO A  PRICEWATERHOUSE COOPERS

Segundo a PricewaterhouseCoopers, as empresas que utilizam o CRM captam, conhecem e mantêm clientes rentáveis com base nos seguintes princípios:

• Profundo conhecimento do comportamento individual de cada cliente.

• Infra-estrutura capaz de suportar um relacionamento personalizado com cada cliente.

• Partilha de informação sobre os clientes dentro de toda a empresa, em especial entre os departamentos
  de produção, marketing e vendas.

• Marketing relacional proactivo tendo por base um conhecimento do perfil de cada cliente.

• Desenvolvimento de programas de marketing adequados a cada cliente, designadamente ao nível da  força
  de vendas, canais de distribuição, comunicação e serviço ao cliente.

Fonte: Fortune , 25.10.99, p. S6.

1.A existência destas quatro fases não significa uma independência entre elas. Pelo contrário, é fundamental que se desenvolva uma visão integrada da gestão dos clientes. 

2.Neste contexto, e por razões práticas, a exposição que se segue trata conjuntamente as duas primeiras fases, assim como a 3ª e a 4ª. 

3.Reflectindo a dupla natureza do CRM (marketing + tecnologias de informação), cada uma das secções seguintes estrutura-se segundo essa lógica.

A PERSPECTIVA DE MARKETING

Interagir, pressupondo desde logo uma capacidade para “dialogar” com os clientes e, consequentemente, para os “ouvir”, exige a utilização de adequados sistemas de pesquisa. Sofisticadas bases de dados são fundamentais para que, neste campo, as empresas consigam monitorar o comportamento individual de cada cliente. Por outras palavras, enquanto o marketing research tradicional se limita a “olhar” para o mercado, a pesquisa interactiva representa uma mudança crucial na vida das empresas: significa que não basta gerir recursos mas que é preciso saber gerir relacionamentos.

Uma vez conhecidos os clientes, a empresa terá que desenvolver uma oferta que esteja de acordo com as especificações individuais de cada um deles. A velha filosofia do marketing de massas que residia na oferta do mesmo produto a todos os clientes tem vindo a perder relevância na medida em que cada vez mais empresas se diferenciam entre si de acordo com os produtos e serviços específicos que oferecem aos seus clientes.

Deste modo, a estratégia da empresa deve ser delineada de acordo, não só com as suas capacidades, como também com as características dos seus clientes. A matriz de diferenciação dos clientes (figura 2.4) analisa a base de clientes de uma empresa de acordo com dois níveis:

• grau de diferenciação dos clientes pelo seu valor para a empresa;

• grau de diferenciação dos clientes pelas suas necessidades específicas.

Fig. 2.4 – Matriz de Diferenciação dos Clientes.

A cada quadrante da matriz está associada:

• uma abordagem comercial que se pode designar por natural;

• uma opção estratégica tendo em vista desenvolver um marketing 1-to-1.

• Deslocar os clientes para o quadrante II e, de seguida, para o quadrante IV – para tal torna-se necessário aumentar a gama de produtos oferecidos, tendo em vista responder às necessidades diferenciadas dos clientes.

• Deslocar os clientes para o quadrante III e de seguida para o quadrante IV – para tal é necessário usar tecnologias de informação, de forma a identificar e interagir de um modo mais eficaz com os clientes.

Quadrante II
Os clientes têm necessidades diversificadas – o que é já uma base para o desenvolvimento de estratégias 1-to-1 – mas valores relativamente uniformes, o que dificulta essa estratégia. A abordagem comercial natural consiste geralmente na aposta em nichos de mercado.

A opção estratégica para o desenvolvimento de um relacionamento 1-to-1 passa por fazer com que estes clientes migrem para o quadrante IV. É fundamental que a empresa desenvolva mecanismos que lhe permitam contactar de forma individual com os clientes e, assim, definir melhor qual é o valor de cada cliente específico, de modo a justificar o investimento que está disposta a fazer com cada um.

Quadrante III
Os clientes que se situam neste quadrante representam, por regra, o grosso do negócio das empresas. A abordagem comercial natural implica assegurar a lealdade dos clientes que traduzem maior valor para o negócio.

Neste caso, para o desenvolvimento de uma estratégia 1-to-1 é necessário:

• Identificar os clientes mais valiosos e reforçar o seu grau de fidelização. O objectivo é fazer os clientes que se enquadram nesta categoria migrar para o quadrante IV, expandindo o conjunto das suas necessidades.

• Apostar no desenvolvimento de serviços de suporte aos produtos, na medida em que é fundamental desenvolver estratégias que permitam adaptar o produto às necessidades específicas dos clientes.

Quadrante IV
Neste quadrante, as estratégias de individualização são  apropriadas em alto grau. É fundamental que a empresa estabeleça relações de longo prazo com os clientes que aqui se enquadram. Como cada cliente tem um LTV diferente e um valor estratégico específico, a empresa deverá ter uma base de dados com informação individual pormenorizada que assegure relacionamentos interactivos e eficientes.

A figura 2.5 sintetiza as principais estratégias naturais, bem como as estratégias de migração em direcção ao negócio 1-to-1:

Fig. 2.5 – Estratégias de migração para o 1-to-1.

De forma a colocar todos os elementos da sua carteira de clientes no quadrante IV, ou seja, para que se enquadrem na categoria de estratégia 1-to-1, a empresa tem que proceder a melhorias:

• na sua capacidade de comunicação, através de um reforço das suas competências em matéria de interactividade e “costumização";
  
  

• na sua flexibilidade de produção, tendo em vista  aumentar a capacidade de adaptação dos produtos às necessidades específicas de cada cliente.

As tecnologias de informação permitem, não só interagir com os clientes, como também proceder à recolha e registo das informações captadas durante o processo de interacção. Isto significa que a criação de sofisticadas bases de dados são, neste domínio, um factor crítico de sucesso.

As bases de dados são estruturadas e tratadas com recurso a duas importantes tecnologias (figura 2.6):

• Data Warehouse (DW ), no domínio da armazenagem de dados;

• Data Mining (DM ), na área da extracção da informação.

O DW consiste numa base de dados sobre a história da relação de cada cliente com a empresa, que permite compreender o comportamento de cada um e os factores que estão na base da sua eventual lealdade à empresa, bem como analisar a respectiva rentabilidade.

São esses dados que, uma vez integrados, podem criar uma infra-estrutura estratégica para o desenvolvimento de relações com os clientes. Dessa forma, o DW é essencialmente uma ferramenta de suporte à decisão, uma vez que fornece uma visão abrangente de cada cliente.

São várias as vias utilizadas para recolher dados sobre os clientes, merecendo destaque: 

•  a força de vendas;

• os pontos de venda;

• os mailings de resposta directa;

• os call centers;

• os help desks;

• os sites da web;

• a televisão interactiva.

Em relação aos clientes existentes, as bases de dados individuais devem conter informação pormenorizada sobre três aspectos extremamente relevantes do ponto de vista do marketing relacional:

Perfil de cada cliente – caracterizado com base em indicadores demográficos, geográficos e psicográficos, em particular ao nível do estilo de vida.

As transacções que cada cliente realizou com a empresa – designadamente que produtos / serviços adquiriu, quando o fez, que canais de distribuição utilizou, a frequência das compras, a forma de pagamento e eventuais reclamações ou devoluções.

As acções de comunicação a que cada cliente foi exposto e o modo como a elas reagiu – nomeadamente quanto ao tipo de acções de comunicação, as mensagens transmitidas, os meios utilizados e a resposta do cliente.

Os itens acima mencionados referem-se essencialmente a consumidores. No âmbito do business-to-business, as bases de dados devem ser ainda mais completas. Em particular, sugere-se que, para além da informação referida nos segundo e terceiro pontos, aquelas incluam:

Dados pessoais – nome dos elementos de contacto e sua posição hierárquica, os departamentos onde trabalham, o nome de outros elementos influenciadores da decisão de compra, etc.

Dados sobre a organização – sector de actividade, volume de negócios, número de empregados, situação financeira, estratégia prosseguida, estrutura organizacional, etc.

Desta forma, as bases de dados podem ser utilizadas em várias áreas do marketing, nomeadamente:

• estudos de mercado;

• segmentação e targeting;

•  gestão da gama de produtos e marcas;

•  acções de marketing directo;

•  gestão da força de vendas;

•  realização de programas de fidelização;

•  avaliação de acções de marketing.

Por exemplo, a Westpac Banking Corporation utiliza dados sobre negócios armazenados numa enorme data warehouse da Oracle. Essa informação é utilizada para um conhecimento mais preciso e individualizado das razões que levam os clientes a optar por certos produtos, bem como dos comportamentos a nível bancário. Com isto, tem conseguido desenvolver campanhas de comunicação dirigidas a públicos-alvo muito mais bem definidos, resultando daqui enormes benefícios, quer em termos de redução de custos, quer em termos de eficácia das acções de marketing.

Em Portugal, a banca tem também vindo a apostar claramente neste tipo de abordagem. O Banco Espírito Santo, por exemplo, criou o BESnet, um serviço bancário desenvolvido com base na Internet. Também aqui a informação sobre os clientes armazenada numa data warehouse é um dos principais pilares deste serviço. Embora com uma percentagem do volume de negócios ainda relativamente reduzida face à globalidade que o banco realiza, a verdade é que se trata de um serviço extremamente rentável, dados os baixos custos de funcionamento.

Inerente ao desenvolvimento de qualquer data warehouse, há uma série de cuidados que se deverá ter em conta:

• uma base de dados pode custar bastante dinheiro não só a criar mas principalmente a manter;

• os seus resultados e benefícios podem não ser imediatamente visíveis;

• o volume de informação a tratar pode exigir equipamentos de grande dimensão, eventualmente incompatíveis para a empresa que os quer usar;

• as bases de dados requerem normalmente profissionais altamente especializados, o que também não está ao alcance de todas as empresas;

• é necessário um grande esforço de formação por parte de todos os utilizadores, aos mais variados níveis.

• finalmente, a utilização de bases de dados pode levantar problemas de natureza legal, pelo que se recomenda um cuidado especial nesta área.

O DM consiste na pesquisa da DW através de modelos estatísticos, matemáticos ou mesmo de inteligência artificial, com o objectivo de traçar padrões e tendências de comportamento individual dos clientes.

Isto significa que são basicamente dois os objectivos do DM, essenciais, aliás, para o sucesso de uma estratégia 1-to-1:

•  identificar os clientes que, com maior probabilidade, vão considerar o produto da empresa atractivo e capaz de satisfazer as suas necessidades e expectativas;

• determinar, de entre os clientes que consideram o produto atractivo, os que são mais rentáveis para a empresa.

Com efeito, da análise dos dados podem-se retirar informações muito importantes, designadamente para detectar novos clientes, actualizar a informação disponível relativa aos clientes existentes, planear com eficácia estratégias de marketing, seleccionar clientes para contactos específicos, elaborar relatórios sobre cada cliente e usar a informação como elemento de um programa planeado de construção de relacionamentos duradouros e de repetição de compras.

COMPANHIA DE SEGUROS IMPÉRIO

Até há pouco tempo o sistema de realização de campanhas da Companhia de Seguros Império era pesado e moroso. (...) para cada campanha o departamento de informática precisava de intervir e era necessário realizar validações sucessivas dos resultados.

[Neste contexto], o departamento de marketing da Império precisava de um sistema que lhe permitisse planificar todas as campanhas e gerir um programa de fidelização de clientes. (....) Para conseguir um tratamento relativo a 600 mil clientes e um universo de um milhão de apólices, era preciso implementar uma base de dados de marketing, aplicações específicas de inquéritos e relatórios, uma solução baseada em data mining, um software de gestão de campanhas e criar um modelo de fidelização.

A ?#ILE24#? Acxiom concebeu para a Império um sistema de marketing relacional que lhe forneceu uma visão global do negócio. É capaz de extrair dados de maneira automática e periódica a partir dos sistemas em operação, da data warehouse e outras fontes.

Também proporciona uma visão integrada e multidimensional dos clientes da seguradora (perfil, produtos e serviços, comportamento, histórico e outros aspectos) e permite a análise prévia e posterior à elaboração das campanhas. Adicionalmente dá apoio à gestão operativa do marketing e facilita a preparação e execução de inquéritos e relatórios.

Fonte: Exame Digital, nº 1, Abril 2000, p. 51.

Caso a empresa possua um site na web, o DM permite ainda:

• segmentar os visitantes do site em termos de número de visitas e de número e valor das transacções efectuadas;

• classificar o valor e a lealdade dos clientes, permitindo “customizar” a comunicação e a oferta;

• registar sessões da Internet, procurando descobrir quais os produtos ou serviços que mais interessam a quem visita o site;

• analisar a forma como cada visitante acede ao site, permitindo a introdução de melhorias no seu design e funcionalidades.

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO

O PROCESSO DE EXTRACÇÃO DE DADOS

Consistindo o DM essencialmente num processo de extracção de dados a partir de uma DW, essa pesquisa faz-se, regra geral, através da busca de:

•  associações – acções que são realizadas em conjunto;

•  sequências – acções que são realizadas de forma sequencial;

• classificações – padrões de comportamento que são detectados pelo historial dos clientes;

•   clusters – grupos de clientes com características comuns.

Em suma, ao nível das duas primeiras componentes do  CRM (o conhecimento dos clientes e respectiva diferenciação), a utilização de tecnologias de informação tem óbvias vantagens, quer para os clientes, quer para as empresas (figura 2.7)

VENDER E FIDELIZAR OS CLIENTES

A PERSPECTIVA DE MARKETING

A implementação de uma estratégia de marketing 1-to-1 assenta numa ideia-chave:

É preferível fazer bons negócios com (eventualmente) menos clientes do que fazer maus negócios com muitos clientes.

Esta simples frase tem duas implicações importantes:

• por um lado, cada cliente deve ser encarado como um caso específico, com características, necessidades e expectativas próprias. Como tal, deverá ser objecto de um tratamento individualizado;

• por outro, a “costumização” da relação é uma forma de diferenciar a actuação e, consequentemente, de acrescentar valor. Neste sentido, ela representa uma oportunidade para as empresas reforçarem a sua capacidade competitiva.

Isto não quer dizer que a segmentação dos mercados deva ser considerada ultrapassada e sem qualquer utilidade prática. Nada de mais errado. A segmentação mantém exactamente todo o seu potencial enquanto ferramenta de gestão. O que acontece é que, quando se procura implementar uma política de marketing individualizado, não basta segmentar o mercado. É preciso ir mais além. É preciso ir ao encontro de necessidades e expectativas individuais – e até, se possível, superá-las. Neste domínio, há dois conceitos-chave que condicionam toda a política de marketing:

• interactividade

•  “costumização”

Todo o processo de adaptação (entenda-se: aos clientes e não ao mercado) pressupõe um esforço permanente de exceder as expectativas individuais em termos daqueles dois parâmetros. Isto significa:

• implementar processos de produção e distribuição que permitam o maior grau possível de adaptação do produto sem, todavia, descurar os requisitos em termos de eficiência (principalmente ao nível das economias de escala);

• acrescentar valor e diferenciar a oferta através de serviços de suporte (garantias, assistência pós-venda, atendimento, etc.);

• reforçar o papel central das marcas enquanto variável do marketing-mix – em detrimento da posição de destaque que tradicionalmente o produto vem assumindo;

• apostar em formas de distribuição não só assentes em novas tecnologias de informação (como é o caso do comércio electrónico) mas também ao nível do retalho especializado, onde o atendimento personalizado seja um dos factores de sucesso;

• basear as acções de comunicação em meios cada vez mais dirigidos a micro-segmentos (ou, no limite, clientes) e com uma forte componente interactiva.

A fidelização dos clientes, sendo uma peça central do marketing one-to-one, cria um novo desafio aos responsáveis comerciais: como assegurar um relacionamento estável, duradouro e com vantagens para ambas as partes? Dito de outra forma, como fidelizar os clientes?

São numerosos os estudos que confirmam a importância da fidelização. Por exemplo, segundo a Bain & Company, um aumento de 5% na lealdade dos clientes traduz-se num aumento de 60% dos lucros. Isto significa algo muito simples: clientes leais tendem a ser muito mais rentáveis do que meros compradores ocasionais. Por várias razões:

• Primeiro, porque estão familiarizados com os produtos e serviços da empresa, tornando-se mais fácil e mais barato lidar com eles.

• Depois, porque, provavelmente, já ajustaram a sua forma de agir ao perfil da empresa vendedora.

• Em terceiro lugar, porque tendem a comprar mais, na medida em que têm conhecimento dos outros produtos da empresa.

• Por outro lado, porque se tornam menos sensíveis ao factor preço, podendo inclusivamente estar dispostos a pagar um preço premium, dadas as vantagens de que usufruem.

• Depois, porque, contribuindo para a promoção “boca-a-boca”, são um elemento de atracção de novos clientes.

• E, finalmente, porque tendem a ser menos sensíveis aos apelos da concorrência.

Repare-se que o marketing, tal como é tradicionalmente encarado, se encontra muito virado para as vendas. Refira-se, a título de exemplo, todas as técnicas ligadas à acção comercial strictu senso, que vão desde a informação do potencial comprador sobre o produto até ao seu convencimento com o objectivo de realizar uma venda. Ora assegurar uma transacção pontual é muito pouco. Mais importante é realizar muitas vendas, durante muito tempo, a compradores fidelizados. É neste âmbito que faz sentido distinguir um cliente “satisfeito” de um cliente “encantado” (figura 2.8):

• um cliente satisfeito é aquele que adquiriu um produto ou serviço que corresponde àquilo que esperava;

• um cliente encantado é aquele cujas expectativas foram superadas.

Fig. 2.8 – Fidelização de clientes.

A grande arma para fidelizar um cliente é, portanto, “encantá-lo” – isto é, ter uma actuação que exceda aquilo que ele esperava. Como se afirma num relatório da  Rank Xerox, a probabilidade de um cliente encantado voltar a comprar os nossos produtos é seis vezes maior do que no caso de um cliente simplesmente satisfeito.

Além disso, é ainda possível utilizar formas de fomentar a lealdade, o que normalmente implica:

• esquemas de recompensa (atendimento preferencial, gratuitidade de serviços, promoções especiais, etc.)

• call centers;

• help desks.

Estes esquemas de fidelização devem ser construídos sobre hábitos de compra já existentes, não devendo ser usados como uma forma de alterar comportamentos.

Esta estratégia implica um empenhamento contínuo de recursos e esforços por parte da empresa. Caber-lhe-á encontrar formas de servir os seus clientes, de modo individualizado, assegurando que os melhores são os mais contemplados com este tipo de serviços. Mesmo depois de implementada, terá que ser permanentemente inovada, para que não se perca a vantagem alcançada.

Um factor crítico de sucesso é a continuidade do processo de interacção e não apenas a personalização. Ao aperceberem-se que o valor que obtêm da relação com a empresa está a aumentar, os clientes estarão então dispostos a investir nela, fomentando laços de cooperação. Apenas uma relação deste tipo, assente numa base de confiança, poderá captar a lealdade dos clientes.

Para poderem proporcionar este tipo de marketing “customizado”, as empresas devem procurar canais de comunicação que lhes possibilitem interagir com os clientes, de forma a que o feedback de informação seja usado para corrigir e melhorar procedimentos. É essencial que as empresas revelem capacidade de integrar a informação recebida pelos múltiplos canais utilizados, reduzindo custos e construindo uma imagem forte junto do cliente.

As ferramentas de  CRM aplicáveis à venda e fidelização de clientes são essencialmente (figura 2.9):

• os canais tradicionais;

• a Internet;

• os call centers;

• os help desks;

• o front office software.

 As novas tecnologias de informação não levaram à extinção dos meios tradicionais de contacto entre quem vende e quem compra. Contudo, os canais tradicionais, como os pontos de venda (próprios ou de terceiros) e as equipas de vendas tradicionais, por ficarem fora do âmbito desta obra, não serão aqui abordados. Nesse sentido, as secções que se seguem focam essencialmente os últimos quatro pontos.

A Internet é um conjunto interligado de redes tecnológicas de informação, usado por organizações e pessoas enquanto meio de comunicação global. A versão multimédia da Internet é conhecida por World Wide Web(WWW).

Sendo a rede das redes, a Internet é o grande paradigma da Nova Economia. Enquanto ferramenta de CRM , veio revolucionar o modo como as empresas se relacionam com os clientes, não apenas pelas suas potencialidades no domínio da informação e comunicação, mas também porque, de alguma forma, democratizou o acesso a esse tipo de tecnologia.

A comunicação proporcionada por este meio é interactiva, o que significa que o cliente pode, em tempo real, influenciar a mensagem que é transmitida, participando activamente na escolha da informação que melhor se adequa às suas necessidades. Por outras palavras, a utilização da Internet deve ser encarada numa perspectiva integrada de comunicação.

O feedback informativo deve ser tratado e armazenado, possibilitando um conhecimento profundo dos clientes. Trata-se, no fundo, de tirar partido dos sistemas de data warehouse e data mining para proceder à diferenciação dos clientes, oferecendo produtos e serviços individualizados que potenciem os negócios. A interactividade e o acompanhamento personalizado do cliente conduz as empresas a “redireccionarem” os seus produtos para novos segmentos de mercado, aumentando a sua competitividade.

Os sistemas tradicionais de CRM não têm capacidade para satisfazer em tempo real e de imediato as exigências dos clientes, ao contrário do que sucede com a Internet, que permite aos clientes interagir em tempo real com a entidade vendedora. A integração dos sistemas tradicionais de CRM com o novo sistema da Internet constitui um factor crítico para o sucesso empresarial na Nova Economia.

Para poder prestar um serviço completo, a empresa tem que integrar a informação que obtém de vários canais, incluindo via Web.

Torna-se essencial o desenvolvimento de portais que juntem as  intranets com os recursos de informação disponíveis na Internet. A informação gerada por este cruzamento de ferramentas é gerida e transformada em conhecimento útil para a empresa, através de tecnologias de baixos custos baseadas na Internet.

A PLATAFORMA INTERNET DA ORACLE

A Oracle oferece uma Plataforma Internet completa, de maneira a simplificar o desenvolvimento, implementação e gestão de Web sites sofisticados e de aplicações e-business. Tudo isto é conseguido através da centralização de todos os tipos de conteúdos internet num número mais reduzido de servidores de bases de dados mais potentes e geridos de forma profissional; mediante a integração entre a gestão dos sistemas, os utilizadores e os mecanismos de segurança directamente na internet; e através da utilização de padrões 100% internet.

Fonte: “Com Oracle e-business suite”, www.baan.com (adaptação de informação contida no site).

Se utilizada como forma não só de transacção mas também interactiva, a Internet possibilita ao potencial cliente:

• pesquisa – recolha de informação relativa a produtos e empresas, possibilitando a realização de uma análise comparativa com base nos dados recolhidos;

• pesquisa ampliada – informação sobre produtos e serviços complementares;

• diálogo – discussão em tempo real com o vendedor;

• serviço de suporte – explicações sobre o produto; diminuição do tempo de espera entre o pedido e recebimento da encomenda; resolução de problemas em tempo real, nomeadamente pela utilização do correio electrónico (e-mail); possibilidade de aceder à resposta para o problema sem intervenção de qualquer agente, por simples consulta da homepage da empresa vendedora.

Do ponto de vista do vendedor, a Internet traz benefícios como:

• canal de distribuição – permite a diminuição do custo por venda, passando parte das tarefas inerentes a qualquer processo de compra para o lado do comprador;

• canal de comunicação – as empresas dão a conhecer a sua oferta de produtos e serviços interagindo com os clientes e desenvolvendo formas de comunicação “customizadas”.

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO

O CORREIO ELECTRÓNICO ENQUANTO FERRAMENTA DE CRM

Enquanto instrumento ao serviço do CRM, o correio electrónico desempenha fundamentalmente duas funções:

•  meio de publicidade – é o equivalente on-line à publicidade feita pelo marketing directo via postal, mas com a vantagem de ter um custo de comunicação muito mais baixo e de facultar tempos de resposta muito mais rápidos.

•  ferramenta de apoio ao cliente – os clientes utilizam o correio electrónico para solicitar, nomeadamente, serviços de apoio, devendo a empresa estar preparada para dar uma resposta rápida e eficaz.

Um Call Center é um centro de atendimento de clientes que permite, de um modo integrado, atender e responder a um vasto número de contactos.

Os call centers têm um papel cada vez mais estratégico no seio empresarial, o que leva as empresas a empenhar mais recursos neste meio de interacção com o cliente, e a integrá-los de uma forma cada vez mais aprofundada no seu sistema de  CRM.

Tendo em conta que uma parte muito significativa do processo de interacção com os clientes é executada via telefone, os call centers tendem a desempenhar um papel extremamente relevante. A sua importância é tão forte que são, por vezes, denominados  CRM Centers”. Isto significa que, se no passado as empresas tentavam constituir os seus call centers utilizando o mínimo de recursos possível, hoje em dia são criados com base em complexos planos de desenvolvimento. Com efeito, os call centers são, com frequência, a principal forma de interacção com os clientes.

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CALL CENTERS NO GRUPO SYDKRAFT

O grupo sueco Sydkraft é constituído por uma série de empresas fornecedoras de serviços relacionados com electricidade, gás e aquecimento. Face à nova situação de mercado criada pela desregulamentação dos serviços públicos e apercebendo-se do risco que corria caso não levasse a cabo uma profunda alteração na forma como prestava serviço ao cliente, o grupo tomou uma série de medidas.

Procedeu então a uma reestruturação do seu sistema de serviço ao cliente, passando de 20 postos de atendimento – onde os clientes se dirigiam para pagar as suas contas e resolver problemas – para apenas 2 call centers que lidavam com todo o serviço ao cliente.

Constatando que esta medida não era suficiente, o grupo Sydkraft ponderou a hipótese de implementar um novo sistema que possibilitasse lidar com as relações com os clientes de uma forma ainda mais eficiente e uniformizada. Adquiriu então à Cap Gemini uma versão “customizada” da tecnologia face2face ^TM Customer Care Kernel que utiliza uma base de dados da Oracle. Uma vez integrada com os sistemas de mainframe do grupo e com os seus sistemas de facturação, essa tecnologia pode ser utilizada nos call centers e como ferramenta de vendas e supervisão.

Numa primeira fase houve um trabalho de equipa entre os utilizadores finais da tecnologia face2face ^TM da Sydkraft e os consultores da Cap Gemini para introduzir os ajustamentos necessários na versão estandardizada previamente apresentada. Posteriormente, houve uma acção de formação dos trabalhadores do grupo, formação esta que, mais tarde, foi ministrada já por funcionários da própria empresa.

Com a introdução da nova tecnologia, o grupo Sydkraft tem hoje a possibilidade de gerir todo o serviço ao cliente com um único call center. Desta forma, pode identificar mais eficazmente o serviço realmente pretendido pelos clientes e encontrar as melhores formas para o providenciar. Mais ainda: consegue avaliar de uma forma muito mais correcta a qualidade do atendimento que presta.

Os resultados deste processo de reestruturação no modo como o grupo Sydkraft se relaciona com os clientes são clara e explicitamente sistematizados por um dos seus gestores:

 Prevemos que o sistema rapidamente se pague por si próprio, não só porque a gestão física dos pedidos dos clientes se torna mais eficiente, como também porque a base de dados que está a ser constituída nos dá um maior controlo sobre as acções tomadas. Isto permite fornecer um serviço mais rápido aos nossos clientes que, obviamente, ficam mais satisfeitos com a Sydkraft.

Fonte:   Cap Gemini, 1999 (adaptado de brochura institucional).

Também em Portugal são cada vez em maior número as empresas que implementam call centers. A Gás de Portugal, por exemplo, desenvolveu um projecto de  CRM no qual se insere um call center, fundamentalmente para servir o segmento  B2B .

Devidamente equipado e desenvolvido, o call center permite tirar o máximo partido de toda a informação relativa aos clientes e, assim, captar novos clientes e fidelizar aqueles com os quais desenvolveu um relacionamento mais rentável.

São variadas as soluções de software que suportam os call centers. Na prática, são essas aplicações que possibilitam ultrapassar determinados obstáculos, tais como a falta de preparação ou de motivação dos agentes, bem como a não disponibilidade de toda a informação necessária relativa ao historial do cliente.

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO

Multimedia Communication Centers
Face ao crescente número de meios de comunicação à disposição dos clientes – tais como o correio electrónico, a Internet, o fax ou o voice-mail – mais do que um call center, as empresas começam hoje a criar Multimedia Communication Centers. O objectivo é equiparem-se devidamente de modo a conseguirem interagir com os clientes através de múltiplos meios, integrando a informação disponibilizada através de soluções de unificação de mensagens. Pode-se também integrar páginas da WWW no call center, para que o cliente possa obter respostas em tempo real por consulta do site ou através da conversação com o elemento de contacto da empresa em causa (web chats, web call back request, correio electrónico e voice over the net).

TECNOLOGIAS APLICADAS AOS CALL CENTERS E RESPECTIVOS BENEFÍCIOS:

CTI (Computer Telephone Integration)
Possibilita ao agente do call center o acesso através do seu desktop a toda a informação de que necessita para responder rápida e correctamente aos pedidos do cliente, sem necessitar de fazer perguntas para as quais já tem a resposta. Estas informações permitem esboçar um perfil do cliente e analisar todo o seu historial com a empresa. Tal disponibilidade de informação só é possível face à integração com os sistemas de back office, onde toda a informação se encontra registada.

Tecnologias de Configuração de Vendas
Permitem automatizar o processo de venda, traduzindo as necessidades dos clientes em oportunidades de negócio. Com esta tecnologia, o agente do call center identifica rapidamente o produto mais adequado para o cliente que está em linha, tendo em conta a informação de que a empresa dispõe sobre ele.

Software de Automatização do Workflow
A automatização do fluxo de trabalho nos call centers diminui o tempo necessário para satisfazer uma encomenda e mantém o cliente informado sobre o estado das suas encomendas, aumentando assim o seu grau de satisfação. De facto, um pedido do cliente envolve, por regra, o trabalho de diversos departamentos, o que impossibilita o call center de controlar todo o processo. Mas, com este software, os pedidos do cliente podem ser iniciados e controlados automaticamente pelo agente do call center.

Software de Gestão de Documentos
Permite ao agente do call center desenvolver uma comunicação “customizada” com o cliente. Essa “customização” é possível com a conexão entre a informação que a empresa detém nos seus sistemas de back-office e a que recolhe durante o contacto. O facto de o agente poder visualizar informação relativa ao cliente no seu desktop também facilita a personalização do contacto.

Em suma, os call centers são um importante instrumento de CRM , possibilitando óbvios ganhos de eficácia (vg, através da redução dos custos de contacto com os clientes) e de eficácia (vg, através da redução dos tempos de resposta e do consequente aumento da satisfação dos clientes).

  Os Help Desks, sendo parte integrante da infra-estrutura de serviço ao cliente, têm a função de actuar como fonte de informação, ajudando na resolução de problemas e realização de tarefas.

Por este meio – com frequência designado em língua portuguesa por Centro de Apoio ao Cliente ou, em alguns casos, Centro de Apoio Técnico – os clientes vêem os seus problemas e dúvidas esclarecidos de uma forma rápida, eficiente e “customizada”, o que lhes confere maior satisfação relativamente aos serviços prestados pela empresa, aumentando assim a probabilidade de se manterem leais. Por regra, trata-se de um serviço de 24 horas.

Devidamente estruturados, os help desks trazem uma clara vantagem competitiva para as empresas que os implementam. Deverão reunir num só ponto de contacto toda a informação necessária para resolver problemas do utilizador final, sendo essencial que a empresa constitua uma base de dados com os problemas mais vulgares e respectiva resolução, de forma a aumentar a rapidez do processo.

Acima de tudo, um help desk exige, geralmente, uma complexa infra-estrutura cujos elementos base são:

As pessoas – devem ser agentes especializados que têm de se manter actualizados com as novidades tecnológicas.

Os processos – um factor crítico do sucesso dos help desks é a pronta identificação do problema e respectiva resolução. Isto implica que, ainda que estejam instalados mecanismos de resposta imediata a questões padronizadas, as questões mais complicadas devem ser rapidamente remetidas para níveis de apoio mais avançados.

A tecnologia – para ser eficiente, o help desk tem de assentar numa sofisticada infra-estrutura tecnológica que permita a automatização dos processos.

As novas tecnologias conferem uma ainda maior eficácia aos help desks, na medida em que permitem ao utilizador pesquisar por si próprio as soluções possíveis para a resolução dos seus problemas. De facto, há cada vez mais empresas a concederem aos utilizadores um acesso condicionado às suas bases de dados, para que eles mesmos possam realizar a pesquisa sem que seja necessária a intervenção de qualquer agente. Modelos com base na Web possibilitam também aos utilizadores exteriores ter acesso a soluções para problemas comuns, 24 horas por dia.

Em suma, os help desks permitem melhorar a satisfação do cliente e diminuir os custos de serviços e de suporte técnico, optimizar os recursos, melhorar o tempo de resposta e a utilização das tecnologias emergentes para responder aos clientes.

 A par das ferramentas de CRM citadas, existe todo um conjunto de aplicações informáticas destinadas a apoiar a actividade de front office. Em geral, procuram oferecer soluções basicamente a três níveis:

Marketing – este software, permitindo uma actuação a três níveis (planeamento, execução e controlo), inclui geralmente instrumentos de apoio à actividade de marketing: desde sistemas de pesquisa de mercados e segmentação dos clientes até à gestão de campanhas de comunicação, passando pela administração de gamas de produtos e de canais de distribuição.

Vendas – através da simplificação e automatização da actividade de vendas, este tipo de software tem por objectivo aumentar a eficácia da força de vendas em termos do seu relacionamento com os clientes. Regra geral, são três as áreas da sua intervenção:

• Pré-venda – contactos com clientes, orçamentos, consultas, etc.

• Venda – acompanhamento das encomendas.

• Pós-venda – aferição do grau de satisfação dos cliente e tratamento das reclamações

Apoio ao Cliente – como foi já suficientemente salientado, o serviço ao cliente é um dos vectores-chave de qualquer sistema de CRM. Nesse contexto, o software de apoio ao cliente está muito ligado à gestão automatizada dos já citados call centers e help desks, assim como de equipas de intervenção e manutenção de equipamentos.

BAAN FRONT OFFICE SOLUTIONS

A Baan Front Office Solutions (BaanFOS) é um conjunto integrado de aplicações de front office no âmbito do CRM que permite, segundo a própria empresa, “uma visão de 3600 de cada cliente”. A BaanFOS inclui software na área das vendas, marketing e apoio ao cliente cujo objectivo é, reforçando os laços de parceria com a empresa, aumentar o grau de satisfação e fidelização dos clientes. Com isso procura-se incrementar o processo de interacção com cada cliente ao longo do ciclo de vida da relação, através do fortalecimento de laços de parceria.

A BaanFOS permite o acesso e transferência de informação das aplicações de back office, nomeadamente no domínio da data warehouse, através de uma poderosa integração de ferramentas.

A título ilustrativo, refira-se que o BaanService é uma aplicação particularmente vocacionada para a fidelização dos clientes e gestão pós-venda. Permite que as empresas excedam as expectativas dos seus clientes sem descurar a eficiência com que desenvolvem as suas operações. Deste modo, possibilita uma redução de custos e um reforço da capacidade lucrativa da empresa.

O BaanService inclui:

• sofisticado call service e service order management;

• completa gestão de contratos;

• planeamento e serviços de logística;

• gestão de aprovisionamentos e de armazéns capaz de assegurar um adequado serviço ao cliente;

• registo de todos os dados sobre serviços prestados, nomeadamente auditorias e reparações.

Fonte: www.baan.com  ( adaptação da informação contida no site).

Em suma, para vender e manter a fidelidade dos clientes, a empresa terá não só de satisfazer as suas expectativas, servindo-os da forma mais eficiente possível, como de ultrapassá-las, surpreendendo os clientes com ofertas e serviços de natureza inovadora. A utilização de tecnologias de informação ao nível destas componentes do CRM tem óbvias vantagens quer para os clientes quer para as empresas (figura 2.10).