Os fornecedores são um caso particular de organização que pode fomentar a Inovação e a Qualidade. A aprendizagem recíproca de boas práticas, entre diversos tipos de empresas, conduzida de forma estruturada, está na essência do benchmarking. Trata-se de uma metodologia extremamente poderosa, com inúmeras provas dadas no terreno. Consiste essencialmente num processo de comparação do desempenho e procedimentos de uma organização face aos resultados e métodos de trabalho de outras, com o fim de estabelecer indicadores e alcançar melhorias de funcionamento.
De acordo com a definição adiantada pela International Benchmarking Clearinghouse (IBC),

"O benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, visando obter informações que ajudem a melhorar o seu nível de desempenho".

A condução de um processo de benchmarking pressupõe a congregação de esforços entre um conjunto de empresas, interessadas em participar neste mecanismo de aprendizagem partilhada. Não sendo simples nem fácil encontrar parceiros para integrar o processo, actualmente esta pesquisa pode ser algo facilitada pela consulta de clubes ou bases de dados de benchmarking, disponíveis em cada vez maior número.
Dois valores comportamentais imprescindíveis num projecto desta natureza são a honestidade e a confiança de todos os intervenientes, uma vez que pressupõe intensas trocas de informação, experiências e conhecimentos.
A implementação de um processo de benchmarking fundamenta-se, então, basicamente, na identificação de boas práticas e sua transposição para o seio das organizações participantes. Reforça-se assim, de forma substancial, a respectiva competitividade em diferentes áreas, através de Inovação construída pela aprendizagem "com os melhores".

Durante o Campeonato Mundial de Futebol que decorreu em França, no ano de 1998, diversos jornalistas desportivos construíram o perfil de um jogador de futebol "perfeito", combinado as melhores práticas existentes entre diversos profissionais do sector, conforme a seguir se descreve:

• Cabeça - Shearer

• Visão de Jogo - Zidane

• Fair-play - Roberto Carlos

• Temperamento - Luís Enrique

• Capacidade Física - Vieri

• Drible - Denilson

• Velocidade - Ronaldo

• Pé direito - Batistuta

• Pé esquerdo - Rivaldo

Combinando e aprendendo as diferentes características com os respectivos "campeões", será possível a qualquer jogador melhorar as suas capacidades e níveis de desempenho. É justamente em torno deste espírito, transferido para as organizações, que se operacionaliza o benchmarking.

Fonte: Jornal Expresso, nº1339, 26/6/98 (adaptado).

A concretização de um projecto de bencmarking pode ser dividida em quatro fases essenciais (figura 5.2):

• Planeamento
  Define-se o que deve ser alvo do processo de benchmarking, quem deve ser estudado, como deve ser estudado e dentro de que prazos.

• Recolha de dados
  Envolve o levantamento de dois tipos de informação, a de domínio público (disponível em jornais, revistas e artigos da especialidade, relatórios de actividade e contas, etc.) e a que requer contacto directo com as empresas ou organizações envolvidas no projecto (através de questionários, visitas, entrevistas, etc.).

• Análise
  Processa-se toda a informação obtida, de modo a caracterizar e medir as distâncias existentes entre o desempenho da organização e as melhores práticas (benchmarks) identificadas. Estas distâncias assumem-se como motores da Inovação, pois conduzem à definição dos objectivos de desempenho a alcançar no futuro.

• Adaptação e melhoria
  Esta fase orienta-se para a acção, envolvendo a transposição para o terreno das conclusões obtidas. A empresa melhora o seu funcionamento, ao implementar alterações e acções específicas inspiradas nas melhores práticas identificadas no seio das organizações estudadas.

Para realizar benchmarking, muitas organizações não chegam sequer a sair fora de portas, comparando melhores práticas a nível interno (entre turnos, linhas de fabrico, secções, unidades fabris, etc.), numa variante da metodologia conhecida como benchmarking interno. Quando a comparação envolve os produtos, serviços e processos de trabalho de empresas distintas, mas oriundas de um único sector de actividade, estamos perante um outro tipo de benchmarking, designado por benchmarking competitivo. Por sua vez, a versão mais clássica do bencmarking, também conhecida como benchmarking funcional, consiste na identificação das melhores práticas junto de qualquer tipo de organização com níveis de desempenho de excelência na área funcional em estudo, independentemente do sector de actividade.
O potencial de Inovação cresce substancialmente à medida que se evolui, por patamares, no grau de ambição e exigência associado aos diferentes tipos de benchmarking citados (quadro 5.3).

Tipo de benchmarking

Na gestão de operações de uma companhia de aviação, o tempo que os veículos estão parados em terra é o drama de qualquer responsável, com custos proibitivos para cada segundo adicional que passa. Após a verificação que um dos factores críticos para a redução do tempo de permanência no solo dos aviões era a duração do reabastecimento, uma determinada empresa decidiu conduzir um projecto de benchmarking centrado nesta função. Para o efeito, foi "aprender" a encher os depósitos rapidamente, não com qualquer empresa de aviação, mas com uma equipa de Fórmula 1, por esta ser capaz de reabastecer um carro em menos de 10 segundos! As melhorias obtidas foram substanciais, dificilmente alcançáveis caso a empresa tivesse optado por limitar os horizontes do projecto ao benchmarking interno ou competitivo.

A Rank Xerox foi a empresa pioneira na aplicação do conceito de benchmarking, no final da decáda de 70, motivada pela necessidade de conhecer as causas de sucesso da Fuji, que a destronara no monopólio das fotocopiadoras. Devido ao sucesso obtido na Xerox, o benchmarking rapidamente se tornou popular nos EUA, chegando alguns anos depois à Europa, onde a sua importância na Inovação e na Qualidade é claramente assumida pela Comissão Europeia: para além de consagrado na Política Europeia da Qualidade enquanto vector essencial, o benchmarking é uma das grandes apostas da União Europeia para reforçar a competitividade das suas empresas. Paralelamente, a EFQM (European Foundation for Quality Management) tem também protagonizado e apoiado a realização de projectos de benchmarking em diversas áreas.
Em Portugal, a aplicação da metodologia encontra-se em fase de franca expansão, com diversas organizações que recorrem ao benchmarking de forma regular. Recentemente, o próprio Estado, através do Ministério da Economia, tem procurado estimular a realização de projectos de benchmarking no nosso país, envolvendo neste processo centenas de empresas, através de diferentes Centros Tecnológicos.

O Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro (CTCV), com o apoio do IAPMEI, concebeu e implementou junto da indústria cerâmica de pavimentos e revestimento um projecto de benchmarking funcional, cujos objectivos foram:

• Envolver um número significativo (mais de 75%) de empresas da indústria cerâmica de pavimentos e revestimento.

• Avaliar o desempenho do subsector e o enquadramento competitivo de cada empresa participante.

• Avaliar o desempenho do sector nacional de cerâmica de acabamentos relativamente aos principais concorrentes europeus.

• Determinar as fontes de vantagem competitiva através das relações causa-efeito do desempenho competitivo.

• Identificação de áreas de melhoria, recomendações, desenvolvimento de planos de acção individuais (e sectoriais), e apoio à sua implementação.

• Desenvolver um modelo de benchmarking estratégico para o sector com potencial para vir a evoluir para um sistema de vigilância estratégica.

• Reforçar a capacidade e competência para a utilização de métodos de melhoria por antecipação.

• Demonstrar o potencial da cooperação na indústria cerâmica para o desenvolvimento de boas práticas.

O modelo utilizado (figura 5.3) foi desenvolvido em duas fases. Na primeira fase, levou-se a cabo a preparação e execução do benchmarking, com a correspondente selecção dos benchmarks (incluindo um segundo exame detalhado das suas práticas) e implementação das mudanças. Na segunda fase, foi avaliada a evolução dos desempenhos de cada um dos parceiros relativamente aos benchmarks seleccionados, permitindo medir o impacto das acções implementadas na primeira fase.

Para a avaliação de desempenho das empresas participantes, foi seleccionado um conjunto de áreas de intervenção e de indicadores comuns e sectoriais específicos:

• 4 Áreas determinantes da performance competitiva da empresa, incluindo 24 factores críticos de sucesso e 154 questões que integram potenciais fontes competitivas.

• Indicadores Económicos e Financeiros, incluindo 9 indicadores de rentabilidade, 10 indicadores de gestão e funcionamento, 5 indicadores de produtividade e 7 indicadores de evolução da actividade.

• Indicadores de Produtividade e Eficiência Industrial, incluindo 14 indicadores de desempenho e rácios técnicos.

Os resultados obtidos pelas diferentes empresas em cada área e nos indicadores de desempenho permitiram identificar o best in class em cada área e traçar o perfil de benchmark (figura 5.4), gerando-se assim relatórios individuais de posicionamento, extremamente úteis para a melhoria contínua dos participantes neste projecto.

FIG.5.4   Exemplo de relatório individual de posicionamento.

O subsector da Louça Metálica, através da participação de 8 empresas, aderiu a um projecto piloto de benchmarking promovido pelo IAPMEI, que visa ajudá-las a clarificar a sua posição competitiva, identificar áreas de melhoria e implementar processos de mudança.
Para a recolha de informação e identificação de melhores práticas, foi seleccionado um conjunto de indicadores, divididos em três grupos:

• Indicadores Financeiros - os indicadores financeiros foram estabelecidos tendo em consideração o desempenho das empresas em termos de receitas, gestão de custos e resultados (figura 5.5).

FIG.5.5   Modelo dos Indicadores Financeiros.

• Indicadores Genéricos de Gestão - este grupo de indicadores concentra-se em 5 factores, dizendo respeito a clientes, Inovação, fornecedores e recursos humanos (figura 5.6).

FIG.5.6   Modelo dos Indicadores genéricos de gestão.

• Excelência do Modelo de Negócio - este grupo baseia-se no Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM)  , do qual falaremos no capítulo 6.

Efectuou-se uma visita às empresas aderentes ao projecto para recolha da informação pretendida com base num questionário previamente definido. De seguida, pretendeu-se, através da análise dos indicadores acima descritos, estabelecer correlações entre as opções tomadas e os seus impactos, e identificar e difundir boas práticas, de modo a reforçar algumas das seguintes características do subsector da louça metálica em Portugal:

• Perfil claramente exportador;

• Histórico de cooperação técnica e comercial;

• Empresas com um nível de organização significativo;

• Algumas entidades certificadas pelas normas da série ISO 9000.

Fonte: Alba, F., "Projecto de Apoio à Inovação Tecnológica das PME's: IAPMEI/Agência de Inovação/CATIM - Benchmarking", págs. 15-17 (adaptado).

Desde sempre fomos habituados, individualmente, a aprender com os outros (pais, irmãos, colegas, professores, etc.). O benchmarking transpõe este conceito para o campo das organizações ao estimular a criação de redes de aprendizagem recíproca inspirada na identificação de boas práticas, reforçando-se por esta via a Inovação e a Qualidade das empresas.